Führen authentisch-anders: Vertrauen ins Ungewisse

Authentisch führen stellt sich aktuell als hochgehandelte Variante von Authentizität dar. Der- oder diejenige in der Führungsposition soll „nur“ authentisch sein – dann lösen sich (vermeintlich) auch dringliche Fragen, wie Führen denn nun richtig, vor allem überzeugend sei – in Denk-Zeiten von Leadership, Mitarbeiterpartizipation und sogenannten „flachen“ Hierarchien. Hier zeigt sich bereits die oft unzureichend ausgelotete Tiefe des Begriffs der Authentizität. Jede dieser am „Führen“ deklinierten Assoziationen birgt bereits in sich eine solche Komplexität, dass mindestens Vielfalt, mehr noch innere Widersprüche evident sind.
Teil 2 beleuchtet das Bewusstseinsphänomen des Führens. Welche Erwartungen sind damit verbunden? Worin zeigt sich Führungskunst? Wie eng sind Führen und Demut miteinander verbandelt? Was bedeutet Führen authentisch-anders?

 

Vom mechanistischen zum komplexen Führen

Was es an Erwartungen gibt in jüngerer Zeit an die Führungskraft! Betrachtet man den bunten Strauß an Vorstellungen und Forschungen rund um überzeugend-vorbildhaftes Führen, so ist eher der Begriff der Führungspersönlichkeit angemessen, damit, um im Bild zu bleiben, die Blüten sich in voller Pracht zeigen. Es ist gut und richtig, dass das Phänomen Führen sich aus der starren Konnotation des im Taylorismus wurzelnden command & control, mit einem vorherrschend mechanistischen Verständnis menschlicher Arbeitskraft, befreit hat bzw. wohl noch oft in diesem Prozess befangen ist.

Es ist gut, dass Führen als Verantwortung, weit über die ökonomisch-messzahlenbasierte Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber, sich umfassender in der Kunst der Menschenführung zeigt oder zeigen soll. Noch weitgefächerter in der Führung von sich selbst und – als die hohe Schule – im Meistern eines vielschichtigen und vieldeutigen Führungsanspruchs, organisational-prozessuale, kollegiale als auch mitarbeiterbezogene Belange umfassend.

Organisation führen: Vom „Ist“ über das „Soll“ zum Machbaren

Im organisational-prozessbezogenen Kontext zeigt sich Führungskompetenz besonders in methodischer Klugheit. Hier bietet sich die Medizin als Vorbild an. Anamnese, Diagnostik, Intervention kennzeichnen die drei großen Phasen ärztlicher Behandlungskunst. Sie verbinden präzise Beobachtung mit sachlichem Urteil und entschiedenem Handeln.

• Anamnese bedeutet Beobachtung ohne Bewertung. In welchem gesamtwirtschaftlichen Umfeld bewegt sich das Unternehmen? Welche großen Entwicklungen deuten sich an? Politischer, ökonomischer, gesellschaftlicher Natur? Gibt es Konkurrenz? Wie ist das Unternehmen aufgestellt, Geschäftsmodell, Strukturen, Prozesse, hier mit dem authentisch-anders-Fokus: Warum hat sich das Unternehmen für diese Prämissen entschieden? Sowie Analyse und Verstehen von Denk- und Teamkulturen.
• Diagnostik legt alle diese Beobachtungen übereinander und extrahiert daraus die Herausforderungen, die das Unternehmen bewältigen muss. Welche Entwicklungen sind für das Unternehmen relevant? Braucht es dafür ein neues Geschäftsmodell? Oder einen kulturellen Wandel im Unternehmen? Welche Visionen und Ziele sind realistisch?
• Intervention liefert das Portfolio passender Maßnahmen. Welche Methoden zur Umsetzung von Zielen sind angemessen? Klassisch strategische Handlungsoptionen bei einem Change können bspw. Fusion, Abstoßen von Segmenten etc. sein. Übertragen auf einen Kulturwandel heißt die Fragestellung: Welches Handlungsinstrument passt zu diesem Unternehmen, wann ist welches Vorgehen adäquat?

Mitarbeiter „entwickeln“. Vom Objektstatus zum Subjektbewusstsein

Prozessuale Kompetenz ist eine Blüte im Strauß vorbildhafter Führung. In Verbindung mit Menschenführung, ob peer-2-peer, mitarbeiterbezogen oder auch im Stakeholder-Bereich, ist der „Strauß“ gleichbedeutet mit einer Komplexitätskompetenz, die in sich gegensätzliche Anforderungen zu integrieren imstande ist – und in der Führungsliteratur unter der Begrifflichkeit transformationaler Führung firmiert.

Transformationale Führung zeichnet wahre Leadership (Führerschaft) aus, wobei hier die weitergehende Interpretation des „Lead“ von Bedeutung ist. „to lead“, „als zunächst noch nicht mit komplexer Konnotation aufgeladenes Phänomen, ist auch im Management enthalten. Mit seinen, in der einschlägigen Literatur definierten, Anforderungen ans Meistern von Sachverhalten zugunsten des Unternehmens. Da ist dann auch die Förderung von Mitarbeitern, etwa in Gestalt von Weiterbildungen, subsumiert, die sogenannte transaktionale Führung – um den Mitarbeiter zu einem wertsteigernden Unternehmenselement zu „entwickeln“.
Die Begrifflichkeit, einen Menschen zu entwickeln, legt die Objektdeutung des Mitarbeiters bloß, genauer enthüllt, dass in diesem Führungs- respektive Managementverständnis das Subjektbewusstsein brüchig ist. Sowohl in der Dualität Führungskraft – Mitarbeiter – hier ist erstere das Subjekt, letzterer das Objekt, welches analog einem Produkt „entwickelt“ wird – als auch im weitergehenden Erkennen und Zugestehen, dass das Subjekt Mitarbeiter mit eigenen Vorstellungen und Wertesystemen denkt und agiert. Die Subjekt-Objekt-Festschreibung markiert ein, wenn auch oft in fortschrittlichem Gewande, scheinbar genuin gegebenes Hierarchiegefüge – auch die Unternehmensspitze „entwickelt“ wiederum „ihre“ Führungskräfte.

 

 

 

 

Führen im elaborierten Code des Leadership

Das Eingestehen des Subjektstatus jedes Mitarbeiters im Unternehmen – Hierarchieebenen und Sachbereiche überspannend – ist gewiss ein Kernmerkmal transformationaler Führung und damit von Leadership im elaborierten Code. Der „Leader“ steht gleichbedeutend mit Raumgeber, Ermöglicher, Ermutiger, Mentor und Coach; einer, der Mitarbeiter motiviert, nicht indem er schlichte Reize setzt (dem Esel die Möhre vor die Nase hängen), wie etwa Beförderung (z. B. durch adäquate Weiterbildung) und / oder Gehaltserhöhung, sondern indem er durch Einfühlungsvermögen ins Gegenüber dessen intrinsische Motivation freilegt, ihn zur Entfaltung seiner Potenziale anregt und befähigt. Im Fachjargon als „Empowerment“ bezeichnet.

Zugriff auf multiple Modelle des Führens

Nun ist der Bezug auf den Mitarbeiter als Subjekt, als Individuum ein Kernmerkmal von Leadership. Zugleich jedoch geht die Begrifflichkeit der transformationalen Führung noch ein entscheidendes Momentum weiter. Führung „erschöpft“ sich nicht im Altruismus, die Potenziale des Mitarbeiters zu fördern; es geht im Kontext der Organisation darum, die jeweilige individuelle Entwicklung mit den Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen, mit der Folge des klassischen Spannungsfeldes (Beitrag Nr. 6): Wo endet die individuelle Entfaltung, weil sie an die Grenze der Organisationsentwicklung stößt? Führung setzt zudem Rahmenbedingungen, muss sie setzen, auch ökonomischer Natur, zeigt die Richtung an und kreiert ein Umfeld, in dem alle Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sowie sämtliche relevanten Parteien im Ökosystem Wirtschaft erfolgreich zusammenarbeiten können.

Das inkludiert situativ auch Verhaltensmodi, welche auf klare Anweisungen und Weisungsbefugnisse setzen; etwa in einer Krise, in der ein sofortiges Entscheiden und Handeln unabdingbar ist und – sonst so wertvolle – Brainstorming-Prozesse fehl am Platz sind. Diese bilden andererseits präventiv das Fundament für ein rasches, entschiedenes Handeln als Verantwortlicher. Wahre Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass sie über ein reichhaltiges Reservoir an adäquaten Denk- und Verhaltensmodi verfügt, um der jeweiligen Herausforderung optimal gerecht zu werden. Da kann, der aktuellen Situation Genüge tuend, auch der Manager im Leader zum Zuge kommen.

 

 

 

 

Menschen führen: Die Demut, Teil eines Ganzen zu sein

Vollziehen wir noch einmal den Schwenk auf menschliche Potenziale im Unternehmen und damit korrelierende Brainstorming-Prozesse. Jede soziale Einheit lebt von der Fähigkeit aller ihrer Elemente, dem menschlichen Organismus vergleichbar, in dem vom größten Organ bis zur kleinsten Zelle jedes Element das Funktionieren unseres Körpers unterstützt – pars pro toto. Ein Unternehmen ist ein lebendiger Organismus – und die Erkenntnis, auch als Führungskraft „nur“ ein Teil des Ganzen zu sein, der ohne die anderen Teile sinnentleert ist, ist ein Bewusstseinsakt der Demut – der Demut vor der eigenen Aufgabe und den Ansprüchen an sich selbst sowie der Demut, in einem Gefüge eine (vorübergehende) Rolle zu übernehmen wie andere auch. In manchen Unternehmen ist die Führungsrolle bereits extrapoliert auf den Flexibilitätsstatus: Wer heute führt, kann morgen “nur” Mitarbeiter sein und übermorgen in einem anderen Bereich wieder führen. Oder Führung wird im Interesse individueller Talente sowie Aufstiegs- und Gehaltsgerechtigkeit diversifiziert, wie bei der Otto Group in peoples lead, strategy lead und product lead.

Warum finden solche Bewusstseinsprozesse in Unternehmen noch so wenig Widerhall? Etwa wenn es um Innovation geht? Der Begriff des „Reverse Mentoring“ hat zumindest in Kreisen innovativen Managements bereits einen gewissen Bekanntheitsgrad. „Wenn der Azubi den Chef coacht“ heißt: Gerade mit Blick auf die immer noch unaufhörlich fortschreitende Digitalisierung sind die sog. digital natives ihren älteren Kollegen und Vorgesetzten in Auffassungsgabe und rascher Umsetzung weit voraus. Auch wenn es für Führungskräfte überwiegend immer noch undenkbar ist, sich bei „Untergebenen“ Rat zu holen: Das Prinzip „alt coacht jung, Chef coacht Mitarbeiter“ verliert in dieser Ausschließlichkeit rasch an Relevanz.

Reverse Change: Die Weisheit der Basis wertschätzen

Mit „Reverse Change“ übertragen und erweitern wir bei „authentisch-anders“ die, vornehmlich an die Digitalisierung andockende, Idee des „Reverse Mentoring“ auf den Prozess der Veränderung insgesamt. Dem klassischen Change-Prozess entspricht die Beschlussfassung und Verkündung top down; gekoppelt mit dem sattsam bekannten Folgeprozess, zuerst die mittleren Führungsebenen zu integrieren, dann die Mitarbeiterbasis „ins Boot zu holen“. Das 8-Stufen Modell des US-amerikanischen Wissenschaftlers und Consultants John P. Kotter ist heute legendär.

Mit „Reverse Change“ stellen wir die Dinge auf den Kopf: Wie wäre es, im ersten Schritt und als Fundament die Meinungen und die Stimmung in Ihrem Unternehmen zu sondieren, und allein mit diesem Bewusstseinsswitch bereits mehr als einen Change einzuleiten? Um darauf aufbauend Ihre Veränderungsstrategie zu entwickeln? Und auch in der strategischen Entwicklung immer wieder die Resonanz der Basis einzuholen, Ideen zu fördern und zu inkludieren? Wir sprechen von der Weisheit der Basis.

Natürlich ist auch dies ein Ansatz, der so individuell ist wie die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten. Ein „Gießkannenprinzip“ methodischer Ansätze war noch nie angemessen, entscheidend ist immer die Ausgangssituation des Unternehmens und die darauf aufbauende Überlegung, in welche Richtung sich dieses Unternehmen entwickeln will und mit welchen Methoden.

Führen authentisch anders: Souveräne Balance in Spannungsfeldern

In der Gesamtmelange transformationaler Führung gleich Leadership, geht es immer um das Meistern von Ambivalenzen, Ambiguität, Antipoden (Beitrag Nr. 6) – kurz Spannungsfeldern. Das kennzeichnet unser Grundverständnis eines authentisch-anders-Führens: Changierend und souverän, sich-seiner-selbst-bewusst, balancierend zwischen klarer Ansage und kreativen Freiräumen, zwischen ökonomischer und individueller Verantwortung, zwischen widersprüchlichen Emotionen (Beitrag Nr. 4) im Veränderungsprozess, etwa der prickelnden Freude am Aufbruch und zugleich der Sehnsucht nach Vertrautheit im Gewohnten. In unserer Zeit extrem dynamischer und oft in sich widersprüchlicher Entwicklungen liegt das Fundament eines hoffnungsvollen Miteinanders im Bewusstsein, in der bejahenden Haltung zu unaufhörlicher Veränderung, im Vertrauen darauf, „geborgen zu sein im Ungeborgenen„

 

Beitragsbild: Robert Pastryk auf Pixabay; Bildmontage und Graphik im Text: Michael Wolf, Mitgründer von authentisch-anders und Inhaber des Büros für Aisthetik und Kommunikation

 

Die Blogreihe:
Teil 1: Innovation

Teil 3: Lernen

Teil 4: Emotionen

Teil 5: Dialog

Teil 6: Ambivalenz